همه‌ گیری جهانی کرونا و تغییر در فضای کسب و کارها

همه‌ گیری جهانی کرونا و تغییر در فضای کسب و کارها

مجله کسب‌وکار هاروارد از چالش‌های دورکاری می‌گوید

 

 



مقاله حاضر که یکی از آخرین مقالات مجله کسب و کار هاروارد است؛ به تبعات ناشی از همه‌گیری جهانی ویروس کرونا در دنیا و تغییراتی که در فضای کسب و کارها تحمیل کرده، پرداخته است؛ ضمن تشریح تهدیدهای بالقوه، راه‌حل‌های مقابله و نیز فرصت‌های احتمالی حاصل از این تغییرات را معرفی کرده است.

این مقاله که سومین مطلب از سری مقالات مجله کسب و کار هاروارد است، توسط تیم تحریریه ماهان ترجمه و تنظیم شده است. علاقه‌مندان می‌توانند مقالات قبلی با عناوین «رهبری کسب‌وکار در زمان بحران کرونا چگونه ممکن است؟» و «برای دورکاری کارکنان چه تدابیری لازم است؟» را در سایت مدرسه عالی کسب و کار ماهان مطالعه کنند.

با توجه به تهدید روزافزون كروناویروس که حال به سطح همه‌گیری جهانی (پاندمی) رسیده، احتمال انجام وظایف شغلی به‌صورت دورکاری برای تعداد زیادی از كارگران و کارمندان بالا می‌رود. عدم قطعیت و نگرانی‌های موجود در رابطه با خطرات جانی ناشی از این پاندمی و تاثیر آن بر اقتصاد، کنار آمدن با تغییرات را سخت تر می‌کند.

در این مقاله راهکارهایی ارائه شده كه رهبران و مدیران کسب و کارها می‌توانند از آنها استفاده کرده تا اطمینان حاصل کنند كه تیم‌هایشان به‌طور مؤثر و با حفظ انگیزه به کار ادامه می‌دهند.

 

اهداف و نقش‌ها را به‌صورت دقیق تعریف کنید

تیم‌هایی که الگو و مدل کاری آنها به طور ناگهانی تغییر می‌کند – مخصوصا وقتی که به جای کنار هم بودن مجبور باشند به دور از هم کار کنند- لازم است بر روی نحوه انجام وظایف بازنگری کرده و نیز اطمینان حاصل کنند که همه، نقش خود را به خوبی درک کرده‌اند.

 

اهداف و نقش‌ها باید روشن و بازنگری شوند

دورکاری فرصتی عالی برای یک تیم ایجاد می‌کند تا به اصول اولیه توجهی دوباره داشته باشد و اطمینان حاصل شود که همه افراد، اهداف تیم، نقش‌های فردی خود و چگونگی کمک هر فرد در رسیدن به هدف را درک کرده‌اند.

شفاف-سازی نقش‌ها در بین اعضای تیم به افراد کمک می‌کند تا درک کنند چه موقع می‌توانند به‌جای رهبر به همکاران یا دوستان خود متوسل شوند و همین امر مانع از آن می‌شود که رهبر در تنگنا قرار گیرد. این ارتباط فزاینده در گروه باعث می‌شود تا کسانی که جزء اعضای اصلی گروه نیستند نیز با هم در تعامل باشند.
به وجود آمدن یک شرایط غیر عادی مانند همه‌گیری ویروس کرونا، به طور مداوم وظایف و تسک‌های جدید را با اولویت‌های مختلف ایجاد میکند. به همین دلیل رهبر و مدیر تیم باید قادر باشد تا اهداف را شفاف و اولویت‌بندی کند.

در نتیجه، رهبران باید به‌طور مداوم اهداف را در سطح تیمی و فردی شفاف‌سازی کنند تا افراد بر روی اولویت‌های کلیدی متمرکز شوند. مراقب لیست گسترده کارها باشید و هنگامی‌که اهداف خود را مجدداً اولویت‌بندی می‌کنید، با دقت فکر کنید که به هر شخصی چه وظیفه‌ای محول شود و مطمئن شوید که اهداف در حال تغییر به کل تیم ابلاغ می‌شود.

 

مهارت‌ها و ظرفیت‌ها را به‌صورت یک الگو ترسیم کنید

امروزه بیشتر افراد به‌طور هم‌زمان در چندین تیم و پروژه کار می‌کنند. در این اوقات بی‌ثبات، بسیار محتمل است که پروژه دیگری که برخی از اعضای تیم شما نیز در آن مشغول فعالیت هستند با یک مشکل غیرمنتظره مواجه شود که می‌تواند پروژه‌های گروه شما را تحت تأثیر قرار دهد. برای به حداقل رساندن این تأثیر، اکنون باید به این فکر کنید که چه مهارت‌های مازادی را در تیم خود دارید یا اینکه چگونه از خارج تیم باید به آن دست پیدا کنید.

 

به دلیل تعداد کارهای جدید که در هنگام بحران به وجود می‌آیند، احتمالاً بسیاری از اعضای تیم به جهات مختلفی کشیده می‌شوند. با این انتظار که آنها می‌توانند تنش‌ها را به‌تنهایی کنترل کنند، استرس بیشتری را به کارمندان خود تحمیل نکنید. این نکته را برای آنها روشن کنید که برای مدیریت مشکلات می‌توانند روی شما حساب کنند.

تغییر اولویت‌ها همچنین ممکن است شما را مجبور کند تا منابع جدیدی را به تیم خود اضافه کنید‌، مانند استخدام یک کارشناس عملیات برای ارزیابی اینکه چگونه پاندمی، در زنجیره تأمین اختلال ایجاد می‌کند یا یک کارشناس بازاریابی که در زمان لغو یک نمایشگاه تجاری، چگونه محصول را راه‌اندازی و به بازار عرضه می‌کند؛ اما آموزش یک عضو جدید درحالی‌که همه در خانه مشغول به کار هستند، می‌تواند حفظ انسجام و اعتماد در تیم را با مشکل مواجه کند؛ بنابراین برای معرفی رسمی اعضای جدید تیم وقت کافی بگذارید و بر روی ویژگی‌های شخصی و حرفه‌ای آنها تمرکز کنید.

 

همه‌ گیری جهانی کرونا و تغییر فضای کسب و کارها

 

بر تعاملات فردی تأکید کنید

افرادی که به‌طور ناگهانی برای دورکاری به خانه می‌روند، احتمالاً احساس قطع ارتباط و تنهایی می‌کنند و این باعث کاهش بهره‌وری و تعامل می‌شود. ممکن است رهبران، به‌ویژه آنهایی که در مدیریت تیم‌های مجازی تجربه ندارند در مسیر هدایت تیم به‌سوی اهداف تعیین‌شده تحت فشار قرار بگیرند. در این شرایط، ممکن است کارها تنها با رویکرد وظیفه‌محوری انجام شوند. برای مقابله با این چالش‌ها، لازم است بیش از پیش برای ارتباطات فردی وقت گذاشته شود.

 

همه افراد را در خاطر خود نگهدارید

بدیهی است که رهبران در هر تیمی نسبت به برخی از افراد علاقه بیشتری دارند، افرادی که احتمالاً در زمان بروز مشکلات به آنها روی می‌آورند. این افراد به افرادی که ازنظر جمعیت شناختی شبیه آنان هستند تمایل دارند که محققین به این پدیده «هوموفیلی» می‌گویند.

در مقابل، تحقیقاتِ حوزه سوگیری‌های شناختی نشان می‌دهد که برخی در دسته «از دل برود هر آنکه از دیده برفت» قرار می‌گیرند: زنان، اقلیت‌ها و افراد حاشیه‌ای یک تیم با احتمال کمتری به اطلاعات و منابع دسترسی داشته و به‌تبع آن روی رهبر تیم تأثیر کمتری بر جای می‌گذارند. برای رفع این عارضه، لیستی از اعضای اصلی و اعضای تکمیلی تیم به همراه تصاویر آن‌ها تهیه کنید و هرروز در طول کار، پیش خود نگه دارید. این کار باعث میشود تمام افراد را به خاطر داشته باشید و در تخصیص وظایف و مسئولیت‌ها به سراغ پیش زمینه‌های ذهنی و گرایش‌های ناخوداگاه خود نروید.

 

جلسات منظمی را برنامه‌ریزی کنید

زمان‌هایی را برای تیم در نظر بگیرید که اعضا به‌طور مجازی جمع شوند. اگر جلسه‌ای بسیار ضروری نیست بهتر است تا کنسل شود چراکه امکان دارد در انجام وظایف برخی افراد اختلال ایجاد کند.

 

یخ گفتگوها را بشکنید

در ابتدای صحبت، زمانی را به گفتگوهای خودمانی اختصاص دهید. اجازه دهید افراد از خودشان صحبت کنند. این مسئله حس رفاقت بین اعضا را افزایش می‌دهد. علاوه بر این، روالی را ایجاد کنید که افراد به‌جای منتظر ماندن برای جلسات برنامه‌ریزی‌شده به‌طور منظم با یکدیگر در تماس باشند.

 

ارتباطات را انسانی کنید

به‌جای تکیه کردن به ایمیل به سمت رسانه‌های با امکانات بیشتر مانند ‌FaceTime، کنفرانس‌های ویدئویی، چت‌های اینترنتی یا حتی تماس‌های تلفنی بروید. این اشکال ارتباطی، شخصی‌تر بوده و به اعضای تیم اجازه می‌دهد احساسات یکدیگر را درک کرده و به تقویت روحیه یکدیگر کمک کنند.

خودتان را با محیط جدید وفق دهید

دورکاری در خانه حواس‌پرتی‌هایی را به همراه دارد که می‌تواند زمینه سوءتفاهم‌های بسیاری شود. هرچه اعضای تیم شما در مورد محیط یکدیگر بیشتر بدانند، از رفتار یکدیگر می‌توانند درک بهتری داشته باشند. اعضای تیم معمولاً از شرایط و موقعیت سایر افراد درک درستی ندارند و بدون توجه به این شرایط، از همکاران انتقاد کرده و از آنها گله دارند. به‌عنوان‌مثال، ممکن است شخصی از همکارش به دلیل تماس نگرفتن انتقاد کند؛ حال‌آنکه در نظر نمی‌گیرد که شاید محیط خانه و سروصدای آن اجازه برقراری تماس صوتی را به همکارش نداده که در نتیجه از پیام متنی استفاده کرده است.

 

تور مجازی داشته باشید

در شروع یک پروژه، هر شخص را تشویق کنید که چند دقیقه وقت بگذارد تا فضای کاری خانه خود را به تیم نشان دهد و حتی ابعادی از زندگی شخصی خود را به اشتراک بگذارد و حواس‌پرتی‌های احتمالی مانند پارس کردن سگ، کامیون‌های پرسروصدا یا شلوغ کردن بچه‌هایی که از مدرسه وارد خانه می‌شوند را بیان کنند. هدف این است که به همکاران کمک کرد تا درک درستی از شرایط کاری هر فرد داشته باشند تا بتوانند نسبت به محدودیت‌های یکدیگر آگاه‌تر باشند.

 

در نظر داشته باشید که بعضی از افراد در شرایط و محیط‌های غیرمعمول کار می‌کنند

فرض کنید مایکل در یک آپارتمان با هم‌اتاقی‌های متعدد زندگی می‌کند و فضای خصوصی برای کار در خانه ندارد. اگر برخی از هم‌اتاقی‌های وی نیز دورکاری داشته باشند، احتمالاً وی هنگام تماس‌های ویدئویی با مشکل افرادی که در تصویر در حال راه رفتن یا در حال صحبت در پس‌زمینه هستند روبرو خواهد شد. به مایکل بگویید که متوجه چالش‌های او و قدردان زحماتش هستید. در صورت امکان بگویید که می‌تواند ساعات کاری خود را به شکلی شناور و منعطف به ساعات خلوت‌تر جابجا کند تا امکان تماس نیز برایش مقدور باشد.

 

مراقب کلیشه‌های ذهنی و پیش‌داوری‌های خود باشید

فرض کنید سارا مدیر اجرایی یک شرکت است. در کنفرانسی آنلاین پیامی با این مضمون دریافت میکند: «میکروفونتان را خاموش کنید، صدای گریه پسرتان می‌آید!»
سارا جواب میدهد: «پسر من خواب است! این صدای گریه پسر متیو است که می‌شنوید!».

دوری افراد از یکدیگر هنگام کار کردن می‌تواند ابهاماتی را به وجود ‌آورد و منجر به قضاوت‌ها و پیش‌داوری‌های نادرستی شود که تمرکز و تعهد افراد را زیر سوال ببرد. لازم است افراد این پیش داوری‌ و قضاوت‌ها را در ذهنشان کنار بگذارند.

تهدیداتی مانند ویروس کرونا اختلالاتی ایجاد می‌کند؛ اما می‌توان از استراتژی‌هایی برای پاسخ-دهی مؤثر و تبدیل آنها به فرصتی برای رسیدن به اهداف کسب‌وکار استفاده کرد. از این زمان استفاده کنید تا روش‌های جدید کار را شناسایی و فرضیات قدیمی را مجدداً بررسی کنید تا فواید آن را در بلندمدت مشاهده کنید.

 

منبع و تاریخ انتشار: مجله کسب و کار هاروارد؛ اسفندماه 1398

 



مطالب مرتبط


کرونا ویروس و هشت سؤالی که کارفرمایان باید پاسخ آن را بدانند | پیشنهاد مجله کسب‌وکار هاروارد به شرکت‌ها در جنگ با کرونا

پیام بگذارید

کد بالا را در کادر وارد نمایید :